 Автор: Дмитрий ДенисовИсточник: "Бизнес-журнал" (посмотреть все статьи) Заставляя сотрудников симулировать бизнес с помощью тренажеров, компании иногда открывают у этого инструмента полезные побочные эффекты и начинают использовать его не только по прямому назначению. Студент Самарского Государственного экономического университета Александр Филин иногда не может удержаться и вставляет в свои рефераты виртуальные бизнес-кейсы. В прошлом году его команда победила в российском чемпионате по Business Battle. Поэтому ему есть что описывать. Организаторы соревнований заставили тогда финалистов вытаскивать свои виртуальные компании из состояния крайней убыточности на стагнирующем рынке, по сути, смоделировав полноценный кризис - за полгода до того, как он разразился в действительности. Ничего - вытащили. Ложь, да в ней намекЕсли бизнес-симулятор достаточно хорош и подробен, не может ли компания использовать его для апробации новых рыночных стратегий и идей? Олег Ануфриев, ведущий фасилитатор игры Storewars (холдинг IMSG), полагает, что вполне. «У нас было несколько случаев, - говорит он, - когда менеджеры компаний после прохождения базового курса приходили поиграть еще несколько раз, чтобы отработать конкретные стратегии, прокрутить в модели какие-то рыночные ситуации».
В Storewars заложен сложный алгоритм, имитирующий поведение потребителя на обоих важных этапах - при выборе магазина и при выборе товара или брэнда на полке. Профессор INSEAD Марсель Корстьенс, создавая игру, опирался на реальные статистические данные, настраивал алгоритм с учетом новых данных и консультировался с экспертами крупнейших мировых компаний. Так модель обеспечивает «обратную связь».Во взаимоотношениях сетевых ритейлеров и поставщиков, которые моделирует Storewars, немало заковыристых задачек. Например, выгодно или нет крупному производителю выпускать продукцию под частной маркой ритейлера? С одной стороны, производитель наращивает объемы выпуска, с другой - своими руками создает конкурента на полке магазина для собственного брэнда. В итоге у него одновременно падают рентабельность производства на единицу продукции и продажи своего брэнда, поскольку часть потребителей переключается на дешевый товар под маркой торговой сети. Где тот баланс, при котором игра еще стоит свеч?- У производителя тут сложная экономика, которую трудно просчитать, - говорит Олег Ануфриев. - Зато с этой экономикой можно поэкспериментировать и вывести оптимальные для него условия. Многочисленные игровые ситуации показывают, что, помимо прочего, производитель должен обезопасить свой брэнд на уровне договоренностей с ритейлером. Иначе может получиться, как в свое время у «Лебедянского» с сетью «Перекресток». Это уже случай из реальной практики: на целый год соки «Лебедянского» пропали с полок магазинов торговой сети, а вместо них стояли соки под частной маркой «Перекрестка», которые «Лебедянский» же и разливал. Производитель неграмотно составил контракт, хотя следовало четко оговорить для своего брэнда и место на полке, и объем продаж. Игра способна подарить участникам множество озарений и подтвердить какие-то предположения. Например, в двух осенних играх Storewars подряд случайно был доказан расхожий тезис о том, что кризис способен возникать в головах даже без каких-либо фундаментальных экономических предпосылок - и уже потом становиться явью. Стартовые условия игр были обычные: та же емкость рынка, тот же стабильный уровень спроса. Но игроки с маниакальным упорством собственными руками создавали ситуацию падающего рынка, когда его объем в деньгах из-за ценовых войн критически снижался, и бедствовать начинали и ритейлеры, и производители. Из игрового сценария в процессе симуляции могут выскочить не запрограммированные создателями модели выводы, которые даже способны навести топ-менеджеров компании на серьезные размышления. Вячеслав Шоптенко из Института технологий образования АНХ рассказывает, как один производственный холдинг играл в свой рынок. Для пущего правдоподобия одной из команд поручили исполнить роль «китайцев»: поместили в нижний ценовой сегмент, дали три процента российского рынка и установили низкие производственные издержки - в полном соответствии с рыночными реалиями. И вдруг в ходе игры эта компания по-настоящему «выстрелила» и за короткое время увеличила свою долю в три раза!- Выяснилось, что команда повысила отпускные цены и стала активно инвестировать в развитие собственной сети продаж и строительство брэнда, - говорит Вячеслав Шоптенко. - Условно говоря, они вкладывались в то, чтобы не выглядеть на российском рынке «китайцами», основное достоинство продукции которых - низкая цена. Оказалось, что это выигрышная для них стратегия. А руководству холдинга стало понятно, с какой стороны может исходить угроза бизнесу.
|