Бизнес и финансы

Автор: С. Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт».Собираясь навестить любимую тёщу, проживающую на другом конце города, мы не только формулируем цель нашего путешествия, но продумываем способ её достижения (маршрут), а также планируем и приобретаем необходимые ресурсы (бензин). Последствия опоздания на званый обед, конечно, могут быть печальными, но всё же в большинстве случаев эти потери куда менее трагичны, чем наиболее вероятная судьба компании, руководитель которой не позаботился о маркетинговом планировании. В статье описана практическая процедура разработки маркетинговой стратегии в кризисный период. Несколько лет тому назад автор этих строк поступил на должность директора по маркетингу крупного фармдистрибьютора. Незадолго до этого в компании началось внедрение методики BSC (Системы Сбалансированных Показателей). Показательно, что стратегия компании сформулирована не была, но иерархия целей и показателей к тому времени построена. Директор по маркетингу отвечал за ряд показателей, одним из которых было количество акций по стимулированию спроса среди клиентов компании - аптек и аптечных сетей. Формат акций был разработан ранее и коррекции не подлежал.

Согласно формату целевую аудиторию акции составляли директора и заведующие самостоятельных аптек. Вместе с тем, наиболее крупные филиалы компании концентрировали свои сбытовые усилия на аптечных сетях, организующих закупку путём постоянно действующих Интернет-тендеров. Как Вы думаете, какой эффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулирование спроса? Этот пример иллюстрирует факт необходимости согласования основных принципов коммерческой деятельности в документе, обычно именуемом маркетинговой стратегией. Рассмотрим практические аспекты разработки такого документа на примере торговой компании, оперирующей на промышленном рынке. Итак, владелец нашей компании, поставлявшей расходные материалы на промышленный рынок, почувствовав влияние экономического кризиса, решил искать возможности сохранения бизнеса на пути маркетингового планирования. В помощь был привлечён маркетолог компании, недавно получивший соответствующее образование, но не успевший реализовать на практике последние достижения маркетинговой мысли. БОльшего энтузиаста маркетингового планирования сложно было себе представить. Руководством к действию стала методика разработки маркетинговой стратегии, освоенная нашим маркетологом в период обучения.

Проблема заключалась в том, что реализация методики требовала значительного объёма рыночной информации, которой компания не располагала. Собирать эту информацию было некогда, заказывать исследование профессионалам владелец компании считал нецелесообразным. Как ни странно, приемлемый выход нашёл молодой маркетолог. В компании работали опытные специалисты, настоящие эксперты рынка. Безусловно, они обладали ценной информацией о рынке, и задача состояла в том, чтобы получить от них необходимые данные в структурированном виде и обработать их. Это, конечно, не полноценное исследование, но всё-таки кое-что. Маркетолог подготовил анкету, в которой экспертам рынка предстояло ответить на ряд вопросов опотребностях клиентов и имеющихся возможностях эти потребности удовлетворить, привлекательности и конкурентности различных сегментов клиентского и товарного рынка, прогнозах изменения потребления в связи с экономическим кризисом, сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах внешней среды, деятельности основных конкурентов, поставщиков и производителей. Согласно теории начинать следовало с целеполагания, а решающую роль в этом вопросе методисты отводят собственнику.

Владелец компании, пользуясь представившейся возможностью, уже готов был объявить о планах грандиозного увеличения реализации в следующем году, но маркетолог предложил начать с определения клиентских рынков компании и продукта, которым компания собирается осчастливить своих клиентов. Руководитель компании, работавший в этом бизнесе полтора десятка лет, удивился: «Что же здесь неясного? Клиенты - это компании, заинтересованные в нашем товаре. Продукт - это наш товар». Однако, будущий светила маркетинга, убедительно объяснил, что с точки зрения формирования стратегии, всё не так просто.

Компания поставляла товар промышленным предприятиям напрямую и через дилеров. Было совершенно очевидно, что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть одинаковой, хотя бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритеты потребностей (см. Таблицу 1), выявленные в ходе анкетирования ведущих сотрудников компании. Таблица 1. Отличия в потребностях дилеров и конечных потребителей. ПотребностьКонечные потребителиДилерыПриоритетная потребностьКачество товара, надёжность поставкиВозможность заработатьВ отношении товараШирокий ассортиментТорговые марки, по которым поставщик может предложить лучшие условияВ отношении услугТехническая поддержка, обеспечение гарантииМалый срок поставки, информация о наличии на складеВ отношении условий оплаты и поставкиОтсрочка платежаМинимальная ценаВ отношении имиджа компанииНадёжный поставщикНе имеет значенияКроме того, хотя компания имела клиентов на всей территории РФ, но наиболее уверенно себя чувствовала в родном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области.

Было очевидно, что в отношении местных клиентов компания имеет бОльшие возможности по воздействию и может уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещё предстояло обеспечить.