Бизнес и финансы

Автор: Е. ВандакуроваИсточник: журнал "Управление персоналом" (посмотреть все статьи) Быть жестким недостаточно, Быть мягким недостаточно, Быть логичным недостаточно. БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ ДОВОЛЬНО НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИВ лучших зарубежных бизнес-школах искусству ведения переговоров обучают в обязательном порядке, как отдельной дисциплине. Этой теме посвящено множество книг. И тем не менее последние исследования вновь демонстрируют печальную картину: менеджеры ведущих мировых компаний, участвовавшие в деловых имитационных играх по переговорам, в 95% (!) случаев показали результаты ниже средних! Иными словами, в 95 случаях из 100 они просто «оставили деньги на столе». Увы, это не исключение из правил, а скорее реальность нашего бизнеса (и жизни в целом).Руководители, менеджеры, специалисты, все те, от кого зависит успех компаний, - все они регулярно:теряют выгодные контракты и перспективных клиентов-делают в процессе переговоров слишком много уступок, достигая в итоге очень незначительной части своих целей-соглашаются на условия, которые оказываются хуже, чем имевшиеся до переговоров альтернативы-проигрывают переговоры из-за собственной некомпетентности, низкой мотивации или просто высокомерия. Трудно поверить?

Увы! Если переговоры действительно одна из ключевых бизнес-компетенций, то почему мы до сих пор так мало уделяем внимания ее развитию? ЧТО НАМ МЕШАЕТ ПОВЫШАТЬ СОБСТВЕННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В ПЕРЕГОВОРАХ? Как минимум три причины, о которых мы мало задумываемся в круговерти ежедневных забот:Отсутствие точной обратной связиПроблема с обучением переговорам не в отсутствии практики, а в отсутствии точной и своевременной обратной связи. Мы видим вещи не такими, как они есть, а такими, «какие МЫ есть» или, иначе говоря - «глаз сам себя не видит».

Мы оцениваем результаты своих переговоров, фокусируясь не на реальности, а на том, что хотим увидеть. С течением времени мы все больше верим в собственную непогрешимость и все чаще обвиняем в возникновении проблем кого угодно, только не себя. Принятие «неизбежности» потерьКаких потерь? Тех, к которым мы привыкли - длительные согласования, задержки с подготовкой документов, опоздания, проволочки, перепроверки…. Там, где требуется ставить более амбициозные цели, «поднимать планки», создавать больше возможных альтернатив, нам легче «довериться процессу», опустить руки и переложить ответственность со своих плеч…

В результате - реальные и очень ощутимые потери ресурсов, прибыли, перспектив, имиджа компании и т. д. СамооправданияИ третье препятствие на пути совершенствования переговорных навыков - это нежелание боязнь пробовать что-либо новое в своем поведении. Экспериментирование всегда сопряжено с риском - страх неудачи всегда рядом. Именно этот страх зачастую удерживает людей от попыток что-либо изменить, в том числе и улучшить свои переговорные способности. И ВСЕ ЖЕ - С ЧЕГО НАЧИНАТЬ? С понимания и прояснения следующего:Что есть переговоры и что означает быть успешным переговорщиком? Насколько мы как переговорщики эффективны на сегодняшний день? Как ведут себя действительно умелые переговорщики и чему мы можем у них научиться? Подписать договор - не главноеСМИ часто пишут о крупных сделках и прославляют имена бизнесменов, которые достигли столь впечатляющих результатов. Многие из этих людей начинают писать книги о своих успехах, в которых объявляют своей конечной целью достижение результатов на переговорах.

И многие верят. И в большинстве компаний работу участников переговоров и размер их вознаграждения именно так и оценивают - в зависимости от объема заключенной сделки. Собственно переговорщиков можно условно разделить на два типа. Одни уверены, что подписание договора и есть самая важная часть сделки. Другие считают, что подписи сторон лишь начало долгого пути, поэтому их главная задача - сделать все, чтобы сделка оказалась жизнеспособной. Естественно, что представители этих двух типов по-разному ведут себя на переговорах и по-разному смотрят на правомочность использования тех или иных методов. Бессмысленно подвергать сомнению порядочность или профессионализм людей, для которых самое главное - заключить сделку.

Просто для них важнее всего побыстрее прийти к финишу. Иногда именно такие люди незаменимы, например, при обсуждении продажи актива, когда право собственности переходит из одних рук в другие, и на этом отношения сторон прекращаются. Но чаще всего договоры заключают для того, чтобы потом вместе работать и создавать стоимость. Стоимость, которая создается только после того, как обе стороны выполнили все договоренности.

Результат переговоров - не документ. Участники переговоров, понимающие это, не давят на другую сторону, пытаясь заставить ее согласиться на свои условия. Они думают о том, как будут работать вместе с партнерами после того, как высохнут чернила на договоре. Самые опытные бегуны скажут вам, что если стремиться к финишной прямой, никогда не выиграешь.

Побеждает тот, кто видит свою цель чуть дальше - за линией финиша. То же справедливо и для переговорщиков - важно не только быть умелым, здравым и сильным в процессе переговоров, но также важно смотреть вперед в будущее - предвидеть, к чему приведет реализация достигнутых соглашений. Именно здесь находится действительная проблема многих переговоров. Большинство из них проводятся вне планирующих и внедряющих групп. 80% успеха «переговоров за столом» зависит от успешности так называемых внутренних переговоров. Чтобы быть уверенными и гибкими, нам необходимы достаточные полномочия.

Если же полномочий нет и мы уже идем на переговоры с чувством обреченности, никакие изощренные техники и психологические приемы не смогут нам помочь. В современных «департаментализированных» организациях очень непросто получить необходимые полномочия, однако еще труднее - «продать» результаты переговоров внедряющей группе. Это действительно особая задача. Причем, не решив ее, нам, по большому счету, будет чрезвычайно сложно строить переговорные процессы в дальнейшем.

Потому как наша репутация переговорщика и, главное, доверие к нам могут быть поставлены под сомнение. Что же делать? Хороший вопрос. Особенно если мы задаемся им до начала переговоров. «Раннее вовлечение». Именно оно называется «невидимой частью айсберга переговоров».