 Автор: М. КолосоваИсточник: журнал "Управление персоналом" (посмотреть все статьи) Как известно, чаще всего именно затраты на персонал являются выраженной статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования. Но даже принятое решение о выходе кандидата часто не гарантирует того, что после получения нескольких зарплат сотрудник оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, культурой компании и особенностями работы. Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается «у разбитого корыта».Как же можно уже на этапе собеседования определить наличие у кандидата тех качеств, которые не позволят работодателю получить от его работы в компании ожидаемое?1. ОЦЕНКА ПРОФИЛЯ КАЧЕСТВКак знает любой специалист по рекрутменту, желательно перед началом собеседования составить список качеств, которым должен соответствовать кандидат. Однако не все включают в этот список и те качества, которым он не должен соответствовать ни в коем случае. При этом нужно постараться сформулировать данные качества максимально нейтрально или даже позитивно. Например, при подборе кандидата на одну из вакансий помимо таких качеств, как пунктуальность, умение работать с большим объемом информации, были включены такие качества, как:- креативность-- амбициозность-- умение по-новому подойти к решению всем известной проблемы-- стремление найти новый творческий подход к решению типовых задач.
При этом четыре последних качества не позволяли бы их носителю долго и продуктивно работать на той вакансии, о которой идет речь. Если кандидата попросить оценить в той или иной форме выраженность у себя данных качеств, которые при первом приближении выглядят весьма позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. А это уже немало для того, чтобы сделать соответствующие выводы.2. ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ ПРО БУДУЩЕЕКандидаты, как правило, настроены на рассказы о доблестном прошлом. Помимо этого бытует мнение, что каждый из нас несет ответственность за свое прошлое, но не несет ответственности за свое будущее, так как он еще не наступило и является лишьплодом мечты и воображения. Именно вопросы о будущем, о целях, об идеальной работе и ее параметрах бывают максимально познавательны для выяснения скрытых потребностей кандидата.3. МЕТОД ЗАДАННЫХ СИТУАЦИЙЭтот прием все чаще встречается в процессе собеседований и является весьма прогностичным. Перед собеседованием помимо значимых качеств и тех качеств, которые вы хотели бы отсеять, задается гипотетическая ситуация и кандидату предлагаетсяописать наиболее продуктивный, на его взгляд, способ поведения в ней. Особенно этот метод хорош на наш взгляд в трех случаях:1. когда эффективность будущего работника будет зависеть от качества проводимых им коммуникаций-2. когда необходимо исключить такие качества кандидата, как склонность к конфликтам-3. когда речь идет об управленческих навыках и в компании существует и поддерживается определенная управленческая культура. В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности. Во втором случае задается ряд конфликтных ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают «дожимать» ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера попереговорам и конфликту пылинки. Самое главное - чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликтев данной корпоративной культуре. В третьем случае важно понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:- увольнением-- обратной связью-- наказанием-- демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения-- использованием ситуации для развития сотрудника-- использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т. д.
|