Бизнес и финансы

Автор: К. НефедоваИсточник: журнал "Управление персоналом" (посмотреть все статьи) Как-то автор был на интервью с непосредственным потенциальным руководителем в банке. Мы долго обсуждали проблемымотивации персонала, когда руководитель воскликнул: «Ну как же, как мотивировать людей?!» - «Заглянуть в себя», - хотел сказать автор, но, заметив «загнанный» взгляд менеджера, промолчалЛюбой студент факультета «Менеджмент организации» скажет вам, что, согласно М. Мескону, в управлении компанией имеется четыре важнейших функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Никто и не оспаривает важность этих функций, но особое внимание в данной статье автор хотел бы уделить третьей составляющей - мотивации. В настоящее время множество компаний уделяет вопросам мотивации большое внимание и выделяет бюджетные средства: организуются конференции, тренинги, семинары, пишутся статьи и книги.

Психологи все глубже изучают поведение человека и его мотивы, специалисты придумывают различные методики оценки персонала, открываются новые консалтинговые организации и сообщества, где можно почерпнуть всю возможную информацию по данной проблематике. Жизнь не стоит на месте, но почему-то у большинства компаний все-таки остаются проблемы с кадрами. Может, стоит разобраться, чем же мы занимаемся на самом деле? Представим типичную для кадрового менеджмента ситуацию. У руководителя отдела (неважно какого) неожиданно появляется потребность в выполнении очередного проекта. Сотрудники категорически не хотят менять привычный ритм работы, несмотря на заверения в том, что проект приведет к оптимизации деятельности всей организации.

Персонал отказывается работать сверхурочно, вместо сплоченности наблюдается раздражение, вместо энтузиазма - недовольный ропот. Что делать руководителю? Если наш босс - искушенный знаток различных мотивационных систем, то, скорее всего, он сам или с помощью отдела по работе с персоналом протестирует своих сотрудников, скажем, с помощью методики Герчакова, и быстро сориентируется, кому зарплату прибавить, кого почетной грамотой наградить, кому соцпакет расширить, а кому пригрозить лишением премии или увольнением. Если руководитель не любитель новомодных техник и приемов по повышению мотивации персонала, а приверженец старого способа «кнут и пряник», то, скорее всего, он не будет разбираться «who is who» и объявит повышенную премию за выполнениеработ по проекту всему отделу, а за невыполнение пригрозит лишением премий вообще.

Если менеджер - ценитель классики и «пирамида Абрахама Маслоу» - его настольная книга, то, вероятно, он поступит по принципу «накормить голодных», обогреет добрым словом нуждающихся и посулит разные почести и положение в обществе давно их жаждущим. Но посмотрим внимательнее, что же происходит на самом деле. Во всех трех случаях руководитель ищет и (или) использует «ниточки», за которые он сможет дергать и направлять деятельность людей в нужную ему сторону. «Разве это плохо?» - спросит читатель. Нет, но что за этим стоит? Посмотрим, где в этом случае оказывается коллектив сотрудников, сам руководитель и организация, в которой они пытаются ужиться. Получается, менеджер не видит причин, по которым коллектив в условиях форс-мажора начинает вести себя агрессивно, и не стремится прийти на помощь организации. Поэтому он вынужден прибегать к методикам, но никакие методики не способны дать ответ на вопрос «Почему здесь и сейчас люди ведут себя соответствующим образом?

», возможно, даже объяснения самого коллектива будут противоречивыми. Общность деятельности в компании нарушилась, так как цели руководства и сотрудников стали различаться, что не сможет неповлиять на общий эмоциональный фон. Здесь, скорее всего, будет присутствовать атмосфера угнетенности, которую можно выразить словами: «Вот, опять, они чего-то хотят от нас!», «Зачем все это нужно? И так было неплохо…» и т. д.Такая ситуация характерна при «мотивировании» сотрудников материальными и нематериальными способами.

Менеджер и сотрудники - две стороны переговоров, строящихся по принципу «ты - мне, я - тебе». Причем сама организация как бы не участвует в переговорах. Переговоры могут закончиться положительно, то есть сотрудники выполнят требуемые работы по проекту, который формально можно будет считать завершенным. Всем знакомы формально действующие системы менеджмента качества, которые приводят не к улучшению деятельности, а к усложнению документооборота. Но могут переговоры закончиться и тем, что коллектив окажется неготовым или неспособным выполнить необходимые работы. Тогда компания рискует снижением показателей эффективности ее деятельности, ослаблением корпоративного духа и падением репутации на рынке. Когда мы говорим о мотивации материальной и нематериальной, то чаще всего понимаем под этим поиск неких стимулов или мотиваторов, с помощью которых мы можем управлять поведением нашего персонала. Но, быть может, мотивация и мотивирование при схожести внешних признаков - разные понятия?