Бизнес и финансы

Автор: Александр Сорокоумов, консультант, партнер компании Студия Авторских Проектов. Когда компания обращается за помощью к консультантам, любой серьезный проект, как правило, начинается с организационной диагностики. Но часто на диагностике и заканчивается. Почему? Диагностика бывает разнойДля начала отметим, что существует два разных подхода к диагностике компании.

Наиболее часто на рынке предлагается экспертная диагностика. Ее проводят внешние эксперты, которые изучают организацию и выдают заключение о ее состоянии и свои рекомендации что со всем этим делать. На первый взгляд, она кажется наиболее эффективной и легкой для компании. Но это лишь на первый взгляд. Не беря в расчет ее особенности и не понимая задачи, для которых она предназначена, компания-заказчик рискует разочароваться в ее результатах и дальше не двинуться. Особенности экспертного подходаВо-первых, классическая диагностика дает сотрудникам сильный дополнительный стресс.

Приходят посторонние люди, раздают стопки анкет, которые приходится весьма долго заполнять, проводят интервью (1-2 часа на каждого ключевого руководителя и важного сотрудника), анализируют массу документов, задают неприятные вопросы, всюду суют свой нос... Большинство сотрудников реагируют на все это с недоверием и опаской. Во-вторых, классическая диагностика не объединяет людей общим делом. Собственно говоря, и дела пока еще нет. Есть лишь какие-то люди, которые пришли нас оценить. В результате одни сотрудники занимают позицию «больного на кушетке»: я тут полежу, а доктор во всем разберется. Другие, наоборот, стремятся «перетянуть» «доктора» на свою сторону, воспринимая консультантов как возможные козырные карты в своих играх. А третьи воспринимают консультантов как изощренное орудие в руках руководства, направленное против их интересовВ-третьих, и заказчик, и компания часто не готовы посмотреть всей правде в глаза. Взрослый человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки, даже если он заплатил за это деньги. Точно так же себя ведет и обычная компания. В ней уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват.

И консультанты своим отчетом просто добавляют еще одно мнение к этой огромной куче. Даже в самом лучшем случае в компании всегда найдутся люди, которые с результатами отчета не согласятся и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям. А если таким человеком будет заказчик - понято, что на стадии диагностики все перемены в компании и закончатся. Как говорит один мой знакомый руководитель: «У консультантов есть два выбора - написать суровую правду и быть готовым, что их не поймут, - или написать то, что заказчик хочет услышать…»И в-четвертых, экспертная диагностика не приносит быстрых позитивных результатов. Собственно говоря, она и не должна приносить результаты. Ее задача - ответить на вопрос, «что делать», прежде, чем начать что-то делать… Но люди, как правило, надеются на изменения к лучшему уже по результатам этой диагностики - дескать, зря, что ли, мы свое время потратили и столько денег заплатили?

Как выразился тот же руководитель, «Организационная диагностика больше нужна консультантам, чем компании. Консультанты придут, разберутся, что здесь происходит, и поймут, что и как этой компании можно продать, - и на какие больные точки надавить, чтобы купили…». Диагностика дает консультантам понимание того, как работать с компанией. Но для самой компании ее результаты не совсем понятны и не очень-то воодушевляют.

Поэтому во многих случаях единственный способ, которым эксперты действительно могут подвигнуть компанию что-то делать дальше - это надавить на те самые болевые точкиЛечение или развитие? Применение такой диагностики оправдано лишь тогда, когда все эти недостатки с лихвой окупаются результатами. А такое может быть лишь в очень острых случаях, когда проблема действительно неподъемна своими силами, и при этом не терпит промедления. Например:Антикризисные мероприятияПокупка нового бизнеса и адаптация его под существующие нормы компанииРеорганизация компании или подразделения по решению государственных органов или управляющего центраСлияние нескольких крупных компанийТо есть, такая диагностика требуется для ситуаций, которые требуют внешнего, высокопрофессионального, практически «врачебного», вмешательства. Где нужно обратиться к экспертам, которые помогут компании справиться с тем, что самостоятельно компания не осилит. Однако если компания относительно здорова и собирается развиваться, - в этих ситуациях неудобства экспертной диагностики выходят на первый план. И требуют другого подхода. Почему самодиагностика? Можно привести пример многих компаний, которые вышли из кризиса благодаря консультантам-экспертам, решившим их проблемы, наладившим производство и т. п. Но вы вряд ли найдете компании, которая добилась ошеломительного успеха благодаря использованию чьих-то экспертных знаний.

Компания не сможет добиться большого успеха по чужим рецептам. Ей нужно найти свой собственный. И поэтому консультант, работающий с такой компанией, выступает уже не в роли эксперта, а в роли тренера-коуча, который тренирует компанию так же, как спортивный тренер - олимпийского чемпиона.