 Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт».Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. Новое - это хорошо забытое старое. Организованная неформально процедура подготовки индивидуальных планов развития может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. В статье описана практика и результаты применения указанной методики в торговой компании, работающей на промышленном рынке. Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.
Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов. Практика построения и использования такой процедуры в торговой компании и является предметом этой статьи. Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое - это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. Нельзя сказать, что социально-психологический климат в компании, о которой идет речь в этой статье, вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе не было, лояльность ведущих сотрудников сомнения не вызывала, система материального стимулирования была понятной и адекватной. Однако, в описываемый период, руководство компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса. Памятуя о том, что серьёзные изменения всегда являются стрессом для коллектива, руководитель компании решил предпринять меры для упреждения возможных негативных реакций. Одной из запланированных мер была разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании. Разработанная процедура состояла из следующих этапов:1. Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.2. Формирование целей на ближайшие полгода.3. Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.4. Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.5. Формирование планов реализации личных целей.6. Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период. Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов. Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. Например, в нашем случае начальнику одного из отделов продажи была поставлена задача повышения точности прогноза реализации, поскольку было известно, что этот отдел в состоянии справиться с этой задачей при условии должного к ней внимания. Некоторым менеджерам по продажам, допускавшим небрежность в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась задача улучшения качества поддержки блока CRM, а заведующему складом - задача повышения дисциплины его сотрудников.
|