Бизнес и финансы

Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт».Процесс строительства здания трудно представить без этапа проектирования. Вместе с тем, при внедрении на предприятии информационной системы часто обходятся без серьезной проработки проекта. В этом случае внедрение заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ-технологий в целом. В статье описана методика формирования проекта ИС, обеспечивающая реализацию главного предназначения информационной системы - быть инструментом системы управления компанией.

Известно, что внедрение информационной системы (ИС) на предприятиях часто заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ-технологий в целом. Одна из главных причин неудачных внедрений - это слабая проработка проекта ИС на этапе управленческого консалтинга. В результате ИС оказывается в недостаточной степени интегрирована в общую систему управления компанией (СУ), оставаясь, в лучшем случае дорогостоящим калькулятором для ведения управленческого и регламентированного учеета. Совершенно другой результат можно получить, приняв во внимание тот факт, что ИС не является для заказчика самоценным продуктом, а должна стать инструментом системы управления предприятием на всех ее уровнях, начиная со стратегии и заканчивая процедурами.

Это свойство ИС должно быть обеспечено на первом шаге внедрения ИС - этапе управленческого консалтинга. Нужно сразу оговориться, что полный проект ИС включает в себя ряд вопросов, находящихся за рамками компетенции управленческого консультанта. В статье речь пойдет о методике разработки тех документов проекта, которые формируются на этапе управленческого консалтинга, а под «проектом ИС» подразумевается совокупность этих документов. Рассмотрим подробнее методику реализации этого этапа в разрезе основных задач, решаемых ИС. В общем случае ИС должна обеспечивать решение следующих задач:1. Сбор первичных данных о деятельности компании и представление их в удобном для анализа виде2. Управленческий и регламентированный учёт3.

Поддержка документооборота4. Планирование и прогнозирование5. Поддержка бизнес-процессовВ начале 2000-х годов автор работал в оптово-розничной компании, использовавшей систему учета товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчетов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчетов не было и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10-15 новых отчетов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Знакомая картина непозволительного расходования ресурсов? Возникает вопрос: как на этапе проектирования составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчётах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений?

Поскольку мы определились с тем, что ИС должна стать инструментом СУ, ответ на этот вопрос очевиден: в ИС должны, в первую очередь, рассчитываться показатели, которые используются в СУ для контроля деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Если в СУ этот список не определен, это необходимо сделать, воспользовавшись одной из известных методик, например, методикой Balanced Scorecard (BSC), предназначенной для организации реализации стратегии компании. Одним из результатов применения методики BSC является система показателей, сконструированная на основе выбранной стратегии. Таким образом, реализуя в ИС систему показателей BSC, мы обеспечиваем интеграцию ИС и СУ на уровне стратегии. Для решения задачи ИС, перечисленной в списке под номером 1, системы показателей недостаточно.

Необходимо также предусмотреть сбор первичных данных, на основе которых эти показатели будут рассчитываться. Решения о том кто, когда, по какому событию, при каких условиях регистрирует эти данные в ИС, должны быть зафиксированы в документах проекта: ролях пользователей, бизнес-процессах, регламентах, требованиях к функционалу. Не является также излишней проработка форматов отчетов, в которых показатели будут представлены. Если этот вопрос будет отдан на откуп программисту, заказчик может быть неприятно удивлен результатом в тот момент, когда обязательства внедренцев по этому вопросу будут уже выполнены. Активное участие заказчика в определении форматов является залогом получения результата в действительно «удобном для анализа виде».