 Автор: А. ЛавриновичИсточник: журнал "Управление персоналом" (посмотреть все статьи) Дефицит эффективных топ-менеджеров на отечественном кадровом рынке является столь же серьезным, сколь и общепризнанным фактом, с которым приходится считаться всем компаниям. Но любой директор по персоналу знает: найти топ-менеджера, который зарекомендовал себя на предыдущих местах работы как профессионал и эффективный руководитель, является только частью задачи. Вхождение в должность и ознакомление нового топ-менеджера с компанией и командой всегда является «зоной высокого риска» для компании - риска того, что в процессе адаптации менеджер может потерять свою эффективность или вообще уволиться. В настоящей публикации рассматривается одно из направлений повышения точности и надежности отборочных и оценочных процедур при назначении на должности топ-менеджеров компании, в основе которого лежит предварительное проведение диагностики организации, и предлагаются параметры оценки организации. Основная причина в этих случаях, как правило, бывает связана с тем, что при оценке кандидата и принятии решения о его найме на работу в первую очередь разрабатывались и обсуждались функции и задачи его будущей должности, определялись необходимые квалификационные требования (знания, навыки, умения, личные качества), материальные условия найма на работу и т. д. В то же время не учитывались (или учитывались «интуитивно», или недостаточно) специфические особенности конкретной компании, которые собственно и являются «условиями», в которых придется работать новому «топу».К таким условиям, которые могут как способствовать, так и серьезно препятствовать возможности его эффективной работы, в первую очередь относятся: специфика существующей в компании системы управления, особенности ее корпоративной культуры, уровень развития компании (несколько позже мы раскроем это понятие более подробно), индивидуальный стиль руководства генерального директора (или иного лица, которому подчиняется должность «топа»).Аналогично ситуации найма «зоной высокого риска» является и ситуация назначения на должности топ-менеджеров компании кандидатов из кадрового резерва.
Каждый, кому приходилось решать задачу формирования кадрового резерва, знает, что далеко не все работники компании, которые были отобраны для подготовки в кадровый резерв, при назначении на руководящую должность оказываются в конечном итоге эффективными менеджерами, хотя все прошли серьезный отбор и подготовку. Встречаются и другие ситуации, в которых оказываются не оправданными ожидания, которые возлагаются на сотрудников, назначаемых на должности топ-менеджеров компании. И проблема не в том, что перед принятием кадровых решений - перед назначением на должность - не был проведена специальная оценка (ассессмент, глубинное интервью по компетенциям, психологическое тестирование и др.) или проведена неправильно. С нашей точки зрения, проблема заключается в том, что развития и совершенствования требуют критерии оценки - за счет более полного и глубокого учета специфики организации, в которой происходит назначение (как при внешнем рекрутинге, так и при внутреннем).В настоящий момент направление развития оценочных процедур происходит в основном в направлении совершенствования методов оценки, в то время как вопрос критериев оценки практически не обсуждается. Если взглянуть на рынок оценочных услуг, то практически все предложения основаны на «рекламе» методов проведения оценки:метод «360», ассессмент-центр, индивидуальное глубинное интервью, психологическое и профессиональное тестирование, стандартизированные и качественные методы, сравнение имеющихся компетенций с профилями успеха и т. д. Но проведение оценочных процедур предполагает не только наличие методов оценки, но и наличие критериев или параметров оценки, по которым она происходит. И от того, насколько правильно, точно и детализированно разработаны критерии оценки, будет в существенной степени зависеть результативность оценок (С. Уиддет, С. Холлифорд «Руководство по компетенциям»).Для формулирования критериев оценки в настоящий момент наиболее часто используется понятие «компетенции». Одним из важнейших достоинств этого подхода является его гибкость: понятие «компетенции» позволяет в зависимости от целей и задач проведения оценки наполнить их различным содержанием, составить список, необходимый для решения определенного круга задач (С. Уиддет, С. Холлифорд «Руководство по компетенциям»). Но одновременно эта «содержательная свобода» не дает никаких ориентиров для того, чтобы правильно уловить специфику, индивидуальные особенности организации. Для быстрого подбора в компанию специалистов и исполнителей в настоящий момент активно предлагаются процедуры сравнения компетенций кандидата с профилем компетенций, типовым для определенной должности.
|