Бизнес и финансы

Автор: Владимир Кусакин, предприниматель, президент консалтинговой компании BusinessForward, бизнес-консультант. Источник: журнал "Управление персоналом" (посмотреть все статьи) Встречались ли вам люди, которые гордятся своей принадлежностью к компании? На меня когда-то произвело неизгладимое впечатление отношение молодого японца Го Иноуе к своей компании «Тошиба».Это не было просто отношение сотрудника или работника, как это достаточно часто бывает у нас в России. Я уже не помню точно, о чем шла речь, но в памяти ярким фрагментом осталось то, как молодой японец дал нам понять, что он не просто мальчишка, а представитель корпорации «ТОШИБА». Причем это не говорилось, а чувствовалось всеми. ВЕЛИКОЙ КОРПОРАЦИИ «ТОШИБА»! Чувствовалась его гордость за то, что он принадлежит корпорации.

Что имеет высокую честь от ее имени вести с нами дела, заботясь о нас и защищая интересы «Тошибы». С таким внутренним достоинством когда-то в старину носили полковые знамена. Собственно говоря, именно в этот момент у меня появился впервые вопрос: а как нужно создавать свою компанию, чтобы сотрудники были вот такими настоящими и преданными общему делу? Почему в некоторых компаниях персонал остается до ночи, и их даже тяжело выгнать домой?

Почему именно в таких компаниях идет бурный рост? Кто и как создал это движение? Насколько ценным было бы для вас найти ответы на эти вопросы? И если да, то я надеюсь, что вы не будете разбрасываться этими данными кому попало, пока сами не примените их на практике. Почему люди вообще что-то делают? Что ими движет? Как возникает мотив к действию? Дело в том, что на эту тему:а) много ложных данных, например шкала мотивации по Абрахаму Маслоу, на которую ссылается большинство современных учебников-б) отсутствуют описания знаний от тех, кто действительно это создавал.

Для них это, как правило, так же естественно, как дышать. В общем, не буду вас больше мучить. Есть замечательное описание Шкалы мотивации у классика американского менеджмента Л. Рон Хаббарда, который еще в юношестве был приобщен к знаниям и мудрости Востока, с одной стороны, и научному подходу естествоиспытателя Запада - с другой. Итак, почему люди что-то делают? Начнем с нижней части шкалы. Самый низкий пункт № 4шкалы мотивации - ДЕНЬГИЕсли вы посмотрите внимательно, то наверняка можете найти примеры в своей жизни, как вы что-то делали просто потому, что вам были нужны деньги. Я, например, будучи студентом, работал еще дворником и плотником в институте. Просто потому, что мне было приятно зарабатывать деньги, чтобы комфортно себя чувствовать.

И когда в одной из моих первых компаний был просто огромный рывок вперед только из-за того, что мы с моими партнерами составили очень простые правила для продавцов. В них на очень простых примерах было показано, как они могут заработать столько, сколько им нужно. Принцип был очень простой - чем больше человек продавал, тем большие проценты он получал. Благодаря этому действию компания за 3 года с 7 тыс. долларов, которые у меня были в тот момент, вышла на 18 млн. долларов годового оборота. Это действительно важно, чтобы любому человеку в компании было понятно, как он может заработать больше и что именно ему необходимо для этого сделать.

Следующим уровнем мотивации является пункт № 3 - ЛИЧНАЯ ВЫГОДАЭто тоже несложно понять. Было ли так, что вы действовали потому, что у вас была от этого личная выгода? Ну, например, я не просто работал дворником, у меня еще была личная выгода. За то, что я мел двор, мне и моим друзьям (которых я тоже пристроил дворниками) предоставили бесплатное жилье. Это был целый 23-комнатный старый дом в Москве на Таганке, и там было по-настоящему весело. Чего стоили одни концерты Александра Башлачева, Петра Мамонова и многих других, менее известных сейчас музыкантов. Люди учатся 5,5 лет в институте и тратят свое время и деньги в расчете получить личную выгоду.

К личной выгоде относится и карьерный рост, и возможность работать в более комфортных условиях. Однажды, когда я помогал составить принципы корпоративной мотивации для компании «Форема Кухни», мы с ее создателем Омари Магадовичем придумали, как одно из правил игры, как и при каких условиях человек может получить свое личное место для машины на стоянке, чтобы уже не стоять в общей куче. Вы можете привести свои примеры и посмотреть, как задействовать желание сотрудников иметь личную выгоду у себя в компании. Хочется уже быстрее рассказать о более высоких мотивах того, почему действует человек. Однако хочу заметить, что мотивы «денег» и «личной выгоды» тоже имеют место. И если вы ориентируетесь только на самые высокие, не учитывая денежную мотивацию и личную выгоду, у вас могут быть проблемы как у здания без фундамента. То же самое и в другую сторону.

Во все времена можно было набрать срочно наемников, если у вас есть деньги. Только они обычно не очень эффективны и перепродаются с легкостью футбольной звезды, меняющей знамена клуба.