Бизнес и финансы

Автор: Вячеслав БычковИсточник: "Бизнес-журнал" (посмотреть все статьи) Статистика спасения предприятий-банкротов в России не радует: чаще всего их «наследство» распродается, а сами они прекращают существование. Однако опыт показывает: вывести заболевшую компанию из кризиса можно. Было бы желание. В кризисные периоды количество банкротств растет. Не справляющиеся со своими финансовыми проблемами компании оказываются в кольце кредиторов, а перед собственниками вырастает дилемма: либо сохранить бизнес, пусть даже расставшись с частью собственности, либо вывести ликвидные активы, подвергнув банкротству то, что осталось. Увы, в нашей стране чаще всего выбор делается в пользу второго варианта. Хотя есть и вполне успешные примеры выхода из кризиса предприятий, балансирующих на грани разорения и ликвидации. Прожектор перестройкиПроцедура внешнего управления на Московском прожекторном заводе была запущена с началом кризиса 1998 года. К моменту моего назначения конкурсным управляющим предприятие было загружено оборонными заказами на 10% от имевшихся возможностей.

Завод располагался на площади 38 га в очень неплохом районе Москвы, однако корпуса нужно было отапливать, обеспечивать водой и канализацией. А средств на это не было. Как не было и доходов. При советской власти все издержки оплачивались из казны. А потом пришлось зарабатывать самим. Десять лет назад даже за оборонные заказы вовремя никто не платил. Деньги, конечно, приходили.

Но нерегулярно и, как правило, спустя продолжительное время после выполнения поставленных задач. По сути, выполнять госзаказ предприятию приходилось за собственный счет. А отказаться было нельзя. Ведь речь шла о стратегических интересах страны! С этим, как известно, не шутят. Прежде всего решено было избавиться от непрофильных активов. Деревообрабатывающие мощности, литейное и кузнечно-прессовое производство - все это нужно было заводу раз в год, чтобы отлить какую-нибудь особенную заготовку.

Но если деталь нужна раз в год - зачем содержать ради этого целое производство? Что же касается деревообработки, то она и вовсе существовала только для того, чтобы в конце года изготавливать деревянные ящики для продукции! Вообще говоря, собственникам всегда следует проводить четкую грань между вспомогательными и ключевыми подразделениями. Ведь от первых легко избавиться, перейдя на контрактные взаимоотношения со сторонними производителями. Вторые же, напротив, можно выделить в самостоятельные компании, чтобы они начали приносить отдельный доход. Но вернемся на прожекторный завод. На первом этапе все непрофильные производства были выделены в самостоятельные акционерные общества. Инвесторам предлагались доли в 50 или 75 процентов.

Делалось это для того, чтобы сохранить хотя бы некоторую возможность контроля над активами. На втором этапе мы провели реструктуризацию предприятия. Все ненужное имущество продали, нашли заказы на изготовление гражданской продукции и расплатились с долгами. Были погашены и колоссальные долги перед трудовым коллективом.

Кстати, сначала мы стали выплачивать текущую зарплату, а уже потом постепенно гасили задолженность. Согласен, нужно отдать должное кредиторам, которые единогласно приняли план внешнего управления. К тому же все мы понимаем, что именно от позиции кредиторов зависит будущее проблемной компании. А значит, арбитражный управляющий, перед которым поставлена задача сохранить предприятие, должен уметь договариваться и убеждать. В противном случае он окажется всего лишь орудием в руках кредиторов: уничтожит бизнес и расплатится по долгам. К сожалению, задача спасения фирм-банкротов в России практически никогда не ставится. В общем объеме банкротств удается возобновить деятельность не более чем 5% компаний. Правда, если принимать в расчет реально работающие предприятия, оставив за скобками «однодневки», таковых окажется примерно треть.

Поскольку прожекторный завод находился в собственности государства, не последнюю роль в его судьбе сыграли именно чиновники. Это хорошо известная проблема: власти весьма неохотно берут на себя ответственность за судьбу предприятия, переживающего не лучшие времена. До сих пор помню, каких титанических усилий потребовало согласование с государственными структурами стратегии работы. Вот лишь один пример. В процессе вывода завода из кризиса мы обратились со своими предложениями в Минэкономики. После двухмесячного размышления (а ведь каждый день был дорог!) нам прислали ответ с пожеланием оставить 51% акций основного производства за государством, а все прочие вопросы решать с Федеральной службой по финансовому оздоровлению.

Что же до Мингосимущества, то это ведомство отреагировало только на второе письмо. Кстати, ответ был еще более лаконичным: «В рамках судебных процедур банкротства интересы собственника представляет Федеральная служба по финансовому оздоровлению». Проще говоря, основные представители собственника самоустранились от участия в решении судьбы предприятия!