Бизнес и финансы

Автор: Александр Сорокоумов, консультант, партнер компании Студия Авторских Проектов. Есть у меня знакомый руководитель. Владеет несколькими компаниями, в одной из которых исполняет роль генерального директора. Одно из важнейших качеств, которое сделало его тем, кто он есть - это умение не брать на себя чужие заботы. Причем делает он это по-разному. От филигранно выстроенного задания именно того объема и сложности, которые данный сотрудник способен осилить сам, - до простого русского «а идите вы на… , я не разбираюсь ваших клиентах, - сами думайте!».Но когда я обратил его внимание на данную способность как на одну из весьма сильных и ярких сторон, он удивился.

Потому, что считал и считает такое поведение само собой разумеющимся. И большую часть действий по делегированию он выполняет, не задумываясь. Рефлекторно. Всем бы так уметь! Вот бы все руководители так умели… Но увы. Значительная их часть рефлекторно поступает с точностью до наоборот.

Нагружают себя сверх меры чужими задачами, проблемами, заботами. В течение рабочего дня выполняют работу своих подчиненных, чтобы после работы заняться, наконец, своими прямыми обязанностями. Наиболее характерно это для двух категорий руководителей. Первая - это предприниматели, совсем недавно бывшие классными специалистами (продавцами, дизайнерами, программистами, консультантами и т. п.), а ныне создавшие компанию, которой, хочешь не хочешь, а управлять приходится. Вторая группа - это руководители среднего звена, которые также были недавно специалистами, и настолько хорошими, что их повысили. Их объединяет одна и та же проблема. Им нужно перестать быть специалистами, - и стать руководителями. Перестать работать - и начать управлять. Но жесткая необходимость, чтобы работа была сделана, и сделана хорошо, плюс цейтнот, плюс понимание, что эту работу он может сделать лучше, чем любой подчиненный, как правило, не дают ему шансов.

И большинство вчерашних классных спецов, став руководителями, потихоньку сгорают на работе, пытаясь закрыть своей грудью все штатное расписание. Печально здесь то, что постоянная перегрузка руководителя потихоньку становится нормой, а привычка выполнять работу вместо своих подчиненных въедается настолько глубоко, что становится неосознаваемым рефлексом. И даже зная теоретически, как надо «правильно делегировать», такие руководители рефлекторно все равно пытаются взвалить груз работы и ответственности - на себя. Эксперимент - в студию! За примерами ходить далеко не надо. Вы можете увидеть эти рефлексы сами, у своих же сотрудников, а если повезет - то и у себя самого.

Для этого достаточно провести очень простой эксперимент, который мы обычно ставим в мастер-классах для иллюстрации вышесказанного. Вы можете сделать это на одном из совещаний или корпоративных мероприятий. Для него понадобится минимум три человека. Одного мы назовем «консультантом» (можно назвать и руководителем, но есть опасность, что в этой роли человек будет упирать на силовые методы воздействия, что для эксперимента нежелательно). Второго, соответственно - «клиентом». Остальные будут зрителями. Задача «клиента» - попросить у «консультанта» помощи в решении какой-то проблемы.

Задача «консультанта» - помочь «клиенту». При этом «консультант» может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Ну, а задача зрителей - смотреть в оба (а еще лучше - записывать все на видео).Итак, «клиент» с «консультантом» садятся друг напротив друга, «клиент» предлагает проблему, и… в 80% случаев «консультант», как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у «клиента» и пытается с ней справиться. Более опытный «консультант» сначала выяснит о проблеме все, чтобы решить, справится ли он с ней. И лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук «клиента»И точно так же они поступают, когда вступают в отношения «руководитель-подчиненный».

Где у него тумблер? Как его переключить? Тем не менее, если вы не хотите сгореть от перегрузок, потерять счет времени и забыть, как выглядят ваши дети, переключиться рано или поздно придется. Как же нащупать у себя в голове тот тумблер - и переключить его из положения «лучший специалист» в положение «руководитель»?Если опросить тех руководителей, которые однажды справились с этой задачей, то, с небольшими вариациями, мы услышим очень похожие ответы.

Смысл их сводится к одному: жизнь заставила. Кому-то повезло больше, и перед его глазами был хороший пример вроде описанного выше директора, или даже наставник, который помог научиться. Кому-то повезло меньше, и в один прекрасный момент необходимость стала настолько острой, что делегировать пришлось через не могу, через массу проб и ошибок. А кому-то потребовалось просто сломать ногу и пролежать несколько месяцев в гипсе