Главная » 2011 » Октябрь » 17 » Методика формирования нематериальной мотивации
23:23
Методика формирования нематериальной мотивации

Методика формирования нематериальной мотивацииАвтор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт».Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. Новое - это хорошо забытое старое. Организованная неформально процедура подготовки индивидуальных планов развития может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. В статье описана практика и результаты применения указанной методики в торговой компании, работающей на промышленном рынке. Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов. Практика построения и использования такой процедуры в торговой компании и является предметом этой статьи. Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов.

А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое - это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. Нельзя сказать, что социально-психологический климат в компании, о которой идет речь в этой статье, вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе не было, лояльность ведущих сотрудников сомнения не вызывала, система материального стимулирования была понятной и адекватной. Однако, в описываемый период, руководство компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса.

Памятуя о том, что серьёзные изменения всегда являются стрессом для коллектива, руководитель компании решил предпринять меры для упреждения возможных негативных реакций. Одной из запланированных мер была разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании. Разработанная процедура состояла из следующих этапов:1. Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.2. Формирование целей на ближайшие полгода.3. Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.4. Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.5. Формирование планов реализации личных целей.6. Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период. Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов. Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. Например, в нашем случае начальнику одного из отделов продажи была поставлена задача повышения точности прогноза реализации, поскольку было известно, что этот отдел в состоянии справиться с этой задачей при условии должного к ней внимания.

Некоторым менеджерам по продажам, допускавшим небрежность в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась задача улучшения качества поддержки блока CRM, а заведующему складом - задача повышения дисциплины его сотрудников.

Категория: Бизнес | Просмотров: 333 | Теги: финансы, банк, бизнес | Рейтинг: 0.0/0

Другие новости

Восстановление амортизационной премии
Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя
Как восстановиться на работе?
Белоруссия хочет вытащить валюту из граждан
«Выбранные места» из концепции рефлексивного управления
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]